金地集團：千億級地產企業數字化創新標桿

金地集團1988年初創于中國深圳，2001年在上交所上市（600383.SH），歷經數十年的探索和實踐，現已發展成為一家以房地產開發為主營業務、相關多元業務全面發展的綜合型上市公司。業務涵蓋房地產開發、商用地產及產業園鎮開發運營、房地產金融、物業服務、體育產業運營、家裝產業、代建產業、教育產業等。業務范圍面向海內外，覆蓋中國120余座大中城市和美國東西海岸的8個不同城市和地區。截止2019年末，金地集團總資產約3348億元人民幣，歸屬于股東凈資產約541億元人民幣，連續多年入選福布斯全球企業2000強、《財富》中國500強榜單。

展望未來，金地集團將以價值創造為目的，以效益與規模的平衡均好發展為導向，向“做中國最有價值的國際化企業”的宏偉愿景持續邁進。

近年來，地產行業集中度不斷攀升，伴隨著“三條紅線”的政策加碼，行業競爭的持續加劇，行業利潤回歸正常水平，向經營管理要效益逐漸成為房企共識。

隨著金地集團投資布局深耕廣拓的發展戰略全面鋪開，企業經營管理也面臨全新挑戰，經營管理如何進一步適配當前企業發展規模，金地在企業精細化管理層面提出了新的思考。金地多層級組織架構下如何有效進行財務、資金管控，實現集團集中管理。企業多年來沉淀的經營分析管理優勢，如何通過數字化手段實現經營分析及經營預測管理。項目開發過程的成本管理、進度管理、資金管理精細化要求高，原有IT系統存在信息孤島問題，如何實現成本、招采業務全流程在線，內外高效協同。如何搭建數字化管理基座，為迎接管理紅利時代的挑戰奠定基礎，成為金地持續發展的關鍵訴求。

金地集團在“以價值創造為目的，以效益與規模的平衡發展為導向”的戰略指導下，選擇利用數字化轉型實現商業模式創新與核心競爭力提升。堅持“整體規劃，分步實施；需求牽引、重點突破”的實施策略，在財務管理、采購招標、成本管理、供應商協同、項目經營管控等業務領域與金蝶持續合作十余年，不斷追求財務與業務管理一體化、成本管理精細化等方面的創新管理，為業務提效賦能。

（一）精細管理，成本致勝

成本測算精細化，降低成本偏差率

基于成本數據庫的快速測算，并支持細化物業類型，關聯樓棟，線下聯動，便捷高效。

目標合約一體化：提升管理標準化程度，有助于業務管控落地

目標合約一體化和基于清單的業務管理閉環是成本管理精細化管理創新的核心。智能化測算單體成本并自動生成合約規劃的功能將大幅度提升成本人員的測算效率；規范化合約規劃編制和考核，實現對跨科目合約規劃金額調整的有效管控。

數據自動沉淀，多維度分析與業務復用對標

通過數據創造價值，八大專業成本指標數據庫，使成本目標更精準，風險更可控。

集團-區域-項目分級管控，消除動態不動現象

在成本各業務環節動態預測結算成本，動態解決合約規劃余量問題上，通過合約規劃的分級管理（集團-區域-項目），有效消除成本跨專業、跨合約調劑的“數字游戲”，再加上動態成本預測及監控，最大化消除動態成本“不動”現象。

（二）采購互聯，生態協同

供應商引、選、育、評、留規范化，生態健全，動態更新。

規范供應商等級，分為：戰略、優良、合格、不合格、禁用五大類。所有供應商信息都可以隨時通過天眼查、國家企業信用、供應商資質了解供應商狀態，并自動進行預警。供應商年度評估定級，根據本年度過程中的各類評估進行加權平均，自動生成本年數據，支撐供應商定級。通過供應商分類統計，逐步提升戰略供應商比例。

基于清單的采購管理管理，智能清標。

結合采購管理標準化要求，梳理出各類標準清單（如：總包、批量精裝修），清單標準化貫穿從采購招標到合同全過程，提質提效。招標過程標準清單的管理，為合同過程清單管理、指標提取奠定了基礎。

八大采購模式，覆蓋集團各業務版塊。

采購業務分級管控，充分發揮各組織職能優勢。合并采購，發揮集團規?；少弮瀯荩档筒少彸杀?。特殊場景業務招標如無計劃招標，跨期招標，單獨進行管控。

內、外部線上協同，采購業務線上化。

內外網打通，無縫連接供應商實現內外互聯，高效協同。通過電子商務平臺，高效連接供應商，方便業務辦理，招標、合同、訂單業務一體化。

（三）計劃管理下沉，業務數據上浮

計劃管理，從區域獨立運營調整為集團統一標準，區域運營。

作業標準梳理，重點實現一、二級節點輸入和輸出標準化。

工作成果標準化，業務過程數據化。